Failure Modes and Effects Analysis - FMEA

การวิเคราะห์ความล้มเหลวและผลกระทบ (FMEA)

การวิเคราะห์ความล้มเหลวและผลกระทบ หรือ FMEA นั้นเป็นวิธีการในการกำหนด แนวโน้มที่จะเกิดสภาพความล้มเหลวที่อาจเกิดขึ้นกับผลิตภัณฑ์หรือกระบวนการ เป็นการประเมินความเสี่ยงร่วมกับความล้มเหลวแบบต่าง ๆ, ลำดับความสำคัญของสภาพการล้มเหลวขึ้นอยู่กับความเร่งด่วนหรือสภาพของความล้ม เหลวนั้น และในการป้องกันก็เช่นกันจะดำเนินการก่อนหลังตามความรุนแรงของผลกระทบที่ เกิดขึ้น

ผลลัพธ์ที่ได้จากการทำ FMEA คือ ตาราง FMEA ซึ่งจะแสดงให้เห็นถึงจุดเปราะบางของผลิตภัณฑ์หรือกระบวนการที่อาจเกิดความ ล้มเหลวได้ นอกจากนี้ตารางนี้ยังแสดงให้เห็นถึง ระดับความเสี่ยงของความล้มเหลวแต่ละส่วน, ความจำเป็นในการแก้ไข (หรือทั้งในส่วนที่แก้ไปแล้วด้วย) เพื่อให้ผลิตภัณฑ์หรือกระบวนการมีความสมบูรณ์มากขึ้น ตาราง FMEA นี้แบ่งออกเป็น 16-17 ช่อง โดยในแต่ละช่องจะสอดคล้องกับข้อมูลที่ FMEA ต้องการ

FMEA เป็นเครื่องมือการวิเคราะห์เชิงรุก ช่วยให้วิศวกรได้ดำเนินการป้องกันก่อนที่จะเกิดความล้มเหลวนั้นขึ้น หรือก่อนที่จะมีการปล่อยผลิตภัณฑ์หรือเริ่มกระบวนการผลิต นอกจากนี้ยังช่วยวิศวกรป้องกันผลกระทบด้านลบจากความล้มเหลวที่จะไปถึงมือ ลูกค้า เป้าหมายหลักคือการกำจัดสาเหตุของความล้มเหลวและเพิ่มโอกาสในตรวจพบก่อนที่ จะเกิดความเสียหาย ผลจากการที่ได้รับจากการการทำ FMEA ที่ดีจะช่วยให้ได้ผลผลิตที่ดี คุณภาพดี มีเสถียรภาพ และแน่นอนว่าสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าได้เป็นอย่างมาก

FMEA นั้นมีหลายรูปแบบด้วยกัน แต่ที่มีการใช้กันอย่างกว้างขวาง น่าจะเป็น

  • System FMEA แบบนี้มีใช้กันทั่วโลกเลย
  • Design or Product FMEA ใช้สำหรับส่วนประกอบหรือส่วนย่อยของระบบ
  • Process FMEA ใช้สำหรับกระบวนการผลิตหรือกระบวนการประกอบ
  • Service FMEA ใช้สำหรับงานบริการ
  • Software FMEA ใช้สำหรับงานโปรแกรมสำเร็จรูป

ในส่วนของอุตสาหกรรม Semi-conductor มีการใช้ Design หรือ Product FMEA และ Process FMEA เป็นส่วนใหญ่

อ่านต่อ ที่นี่

บทเรียนออนไลน์

ศูนย์การศึกษานอกโรงเรียนจังหวัดลำพูน

เว็บไซด์เพื่อการศึกษา Radompon

มหาวิทยาลัยไซเบอร์ไทย
แหล่งรวบรวมสื่อการเรียนการสอน เพื่อให้ผู้สนใจสามารถเข้าไปศึกษาในเนื้อหาของบทเรียนต่าง ๆ
http://www.thaicyberu.go.th

ไทยอีเลิร์นนิ่งดอทคอม
การสอนในรูปแบบของอินเทอร์เน็ต (Internet) หรืออินทราเน็ต(Intranet) ผู้เรียนจะได้เรียนตามความสามารถ...
http://www.thaielearner.com

ไทยอีเลิร์นเนอร์
ระบบการเรียนการสอนทางไกล หรืออีเลิร์นนิ่ง (E-Learning System) ผ่านอินเทอร์เน็ต อินทราเน็ต
http://www.thaieLearner.com

คณิตดอทคอม
สื่อการสอนออนไลน์ เพื่อการเรียนรู้ทางด้านสาขาคณิตศาสตร์ สาระ ความรู้ บทความ แบบทดสอบเกี่ยวกับวิชา...
http://www.kanid.com

จุฬาออนไลน์
เว็บไซต์ Web E-Learning มีบทเรียนต่าง ๆ เช่น คอมพิวเตอร์ ,ภาษาอังกฤษ ,ภาษาจีนกลาง ,ภาษาญี่ปุ่น ,ว...
http://www.chulaonline.com/

วิทยาลัยทางไกลทางอินเตอร์เน็ต
College of Internet Distance Education หรือว่า วิทยาลัยทางไกลทางอินเตอร์เน็ตให้บริการเพื่อเพิ่มโอ...
http://www.el.au.edu/

สคูลไทยแลนด์
โครงการด้านการศึกษาเพื่อเพิ่มศักยภาพให้นักเรียน ก่อตั้งโดยบริษัทอินเทล ให้เกิดการพัฒนาด้านสารสนเทศ
http://www.skooolthai.net

เครือข่ายการศึกษาทั่วไปอุดมศึกษาไทย
รวมจดหมายข่าวสำหรับนักศึกษาระดับอุดมศึกษา เพื่อพัฒนาบัณฑิตที่มีคุณภาพของสังคมไทย
http://www.genednetwork.or.th

เลิร์นออนไลน์
ศูนย์รวมหลักสูตรวิชาที่สอนผ่านเครือข่ายอินเตอร์เน็ตจากสถาบันการศึกษา และหน่วยงานต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง
http://www.learn.in.th

เลิร์นเนอร์ส์
E-Learning ระหว่างอาจารย์และนักศึกษาคณะวิทยาการจัดการ ภาควิชาบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์
http://www.learners.in.th

โครงการการศึกษาไร้พรมแดน
การจัดการเรียนการสอนผ่านเครือข่ายอินเทอร์เน็ต ในรูปแบบ WBI-Web-Based Instruction และ LMS โดย มหาว...
http://sutonline.sut.ac.th

ไทยทูเลิร์น
วิจัย พัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศทางการศึกษา และให้บริการการเรียนรู้รูปแบบใหม่ผ่านเครือข่ายอินเทอร์เน็ต
http://www.thai2learn.com

การประชุม eLearningAP 2005
การจัดประชุมนานาชาติว่าด้วยการจัดทำ E-learning เพื่อใช้เป็นฐานความรู้สู่สังคม จัดโดยมหาวิทยาลัย ABAC
http://www.elearningap.org

คณิตศาสตร์บนเว็บไซต์
เว็บไซต์ที่จัดทำขึ้นเพื่อการเรียนคณิตศาสตร์ ม.ปลาย ตามแนวทางที่ถูกต้อง ประกอบด้วยแบบทดสอบพร้อมเฉล...
http://www.thai-mathpaper.net

คอมพิวเตอร์
บทเรียนออนไลน์วิชาคอมพิวเตอร์ จัดทำโดย อ.ระดมพล ช่วยชูชาติ อาจารย์โรงเรียนท่าแพผดุงวิทย์ พร้อมเสน...
http://www.radompon.com

ชวนกันเป็นชาวคติชน
บทความทางวิชาการ โปรแกรมช่วยสอน เกี่ยวกับคติชนวิทยา ปรัชญา วรรณกรรมเปรียบเทียบ ภูมิปัญญาท้องถิ่น
http://www.thai-folksy.com

ทำแมท
สื่อการสอนคณิตศาสตร์ ใช้การ์ตูนเข้ามาช่วยในการเรียนรู้ของนักเรียน ผูกเป็นเรื่องให้ผู้อ่านคล้อยตาม
http://www.tummath.com

บทเรียนออนไลน์ สำนักงานคณะกรรมการวิจัยแห่งชาติ (วช.)
ระบบการเรียนออนไลน์ E-Learning หรือ บทเรียนออนไลน์ จัดทำโดยสำนักงานคณะกรรมการวิจัยแห่งชาติ (วช.)
http://www.elearning.nrct.net

บริษัท ซัม ซิสเท็ม จำกัด
พัฒนา ระบบการจัดการเรียนการสอน ผ่านทางเครือข่ายอินเทอร์เน็ตที่ชื่อ Education Sphere ขึ้นโดยมุ่งเน...
http://www.educationsphere.com/

มูลนิธิการศึกษาทางไกลผ่านดาวเทียม
รายละเอียดเกี่ยวกับโครงการ DLF e-Learning ของมูลนิธิการศึกษาทางไกลผ่านดาวเทียม
http://www.dlf.ac.th

Kanban

ระบบ Kanban ถือได้ว่าเป็นส่วนหนึ่งของระบบ JIT ที่ได้รับการพัฒนาขึ้นมา เพื่อใช้ในการพัฒนาคุณภาพ และควบคุมการไหลของงาน ซึ่งเป็นที่รู้จักกันอย่างกว้างขวาง โดยที่ “Kanban” หมายถึง บัตร แผ่นป้ายหรือสัญลักษณ์ ที่สามารถบอกถึงการไหลของงาน เพื่อควบคุมการปฏิบัติงานในโรงงานระบบ Kanban ถูกพัฒนาขึ้นโดยบริษัทโตโยต้า ใช้ระบบการควบคุมการไหลของงานและการเบิกจ่ายวัตถุดิบโดยใช้ระบบบัตร 2 ประเภท คือ บัตรสั่งทำ (Production Order Card) และบัตรเบิกใช้ (Withdrawal Card) ซึ่งบัตรนี้จะติดไปกับภาชนะ (Container) ที่ใส่วัตถุดิบหรือระบบบัตรสองใช้ (Two-card System) โดยมีเกณฑ์สำหรับการดำเนินงาน ดังต่อไปนี้

  • ในแต่ละภาชนะจะต้องมีบัตรอยู่ด้วยเสมอ
  • หน่วยงานประกอบจะเป็นผู้เบิกจ่าย ชิ้นส่วนจาหน่วยผลิต โดยระบบดัง
  • ถ้าไม่มีใบเบิกที่มีคำสั่งอนุมัติ จะไม่มีการเคลื่อนภาชนะออกจากที่เก็บ
  • ภาชนะจะต้องบรรจุชิ้นส่วนในปริมาณที่ถูกต้องและมีคุณภาพที่ดีเท่านั้น
  • ชิ้นส่วนที่ดีเท่านั้น ที่จะถูกจัดส่งและใช้งานในสายการผลิต
  • ผลผลิตรวมจะไม่มากเกินไปกว่าคำสั่งการผลิตที่ได้บันทึกลงใน Card สั่งผลิต และนั่นก็หมายถึงว่า วัตถุดิบที่เบิกใช้จะต้องไม่มากกว่าจำนวนชิ้นส่วนที่บันทึกลงในบัตรเบิกชิ้นส่วน
อ่านต่อ ที่นี่

Lean Manufacturing - Best Practice in Process Management

ระบบการผลิตแบบลีน – การจัดการกระบวนการที่เป็นเลิศ
Lean Manufacturing - Best Practice in Process Management

จัดการกระบวนการ... เพื่อนำองค์การสู่ความเป็นเลิศ
ด้วยการเพิ่มขีดความสามารถการแข่งขัน ตามแนวทางของระบบการผลิตแบบลีน

ปัจจุบันการจัดการกระบวนการขององค์การที่ดีจะต้องพร้อมที่จะรับมือกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ไม่ว่าจะเป็นเรื่องความต้องการของลูกค้า ภาวะการแข่งขันที่ทวีความรุนแรงยิ่งขึ้น ต้นทุนการผลิตที่ปรับตัวสูงขึ้น สิ่งต่างๆ เหล่านี้ไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ แต่สิ่งที่ผู้บริหารองค์การกระทำได้ก็คือ ต้องทำความเข้าใจ วิเคราะห์ และหาทางรับมือด้วยการปรับองค์การให้มีความสามารถรองรับปัญหาดังกล่าว

ระบบการผลิตแบบลีน เป็นเครื่องมือในการจัดการกระบวนการ ที่ช่วยเพิ่มขีดความสามารถให้แก่องค์การ โดยการพิจารณาคุณค่าในการดำเนินงานเพื่อมุ่งตอบสนองความต้องการของลูกค้า มุ่งสร้างคุณค่าในตัวสินค้าและบริการ และกำจัดความสูญเสียที่เกิดขึ้นตลอดทั้งกระบวนการอย่างต่อเนื่อง ทำให้สามารถลดต้นทุนการผลิต เพิ่มผลกำไรและผลลัพธ์ที่ดีทางธุรกิจในที่สุด ในขณะเดียวกันก็ให้ความสำคัญกับการผลิตสินค้าที่มีคุณภาพควบคู่ไปด้วย

โดยแนวคิดพื้นฐานของลีน ประกอบลีน
คำว่า “ลีน” (Lean) แปลว่า ผอมหรือบาง ในที่นี้มีความหมายในแง่บวก ถ้าเปรียบกับคนก็หมายถึง คนที่มีร่างกายสมส่วนปราศจากชั้นไขมัน แข็งแรง ว่องไว กระฉับกระเฉง แต่ถ้าเปรียบกับองค์การจะหมายถึง องค์การที่ดำเนินการโดยปราศจากความสูญเสียในทุกๆ กระบวนการ มีความสามารถในการปรับตัว ตอบสนองความต้องการของตลาดได้ทันท่วงที และมีประสิทธิภาพเหนือคู่แข่งขัน เราเรียกองค์การที่มีลักษณะดังกล่าวว่า “วิสาหกิจแบบลีน” หรือที่ในเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติเรียกว่า “วิสาหกิจที่กระชับ” (Lean Enterprise)

ความเป็นมาของระบบการผลิตแบบลีน (Historical of Lean Manufacturing)
ระบบการผลิตแบบลีนกำเนิดขึ้นในอุตสาหกรรมการผลิตรถยนต์ กล่าวกันว่า ในอดีตการผลิตสินค้าต่างๆ รวมทั้งรถยนต์มีลักษณะเป็นแบบงานหัตถกรรมหรืองานฝีมือ (Craft / Hand Made Production) ไม่มีสายการผลิต ผู้ผลิตส่วนใหญ่จะดำเนินการผลิตโดยอาศัยทักษะความชำนาญของพนักงานเป็นหลัก ดังนั้น จึงมีต้นทุนการผลิตต่อหน่วยสูง แต่ก็สามารถผลิตสินค้าได้หลากหลายชนิดตามความต้องการของลูกค้า ต่อมาในช่วงต้นศตวรรษที่ 20 เฮนรี ฟอร์ด (Henry Ford) ผู้ก่อตั้งบริษัทฟอร์ด มอเตอร์ ได้ริเริ่มแนวคิดในการสร้างสายการผลิตให้มีลักษณะคล้ายกับการไหลของสายน้ำ และถือว่าทุกสิ่งที่เป็นอุปสรรคต่อการเคลื่อนที่ในกระบวนการคือความสูญเปล่า โดยนำเอานวัตกรรมระบบสายพานลำเลียงมาใช้ในสายการประกอบรถยนต์ (Moving Assembly Line) ของบริษัท และใช้ชิ้นส่วนมาตรฐานที่สามารถเปลี่ยนทดแทนกันได้ (Standardized Interchangeable Parts) ทำให้ใช้เวลาในการผลิตลดลง อย่างไรก็ตาม ด้วยวิธีการดังกล่าว ทำให้ชิ้นส่วนและวัตถุดิบได้รับการผลิตและส่งต่อไปยังกระบวนการถัดไป โดยไม่มีการพิจารณาถึงความต้องการเช่นเดียวกับการผลิตสินค้าสำเร็จรูป ระบบดังกล่าวจึงถูกเรียกว่าระบบการผลิตแบบเน้นปริมาณ (Mass Production) คือผลิตแบบปริมาณมาก รุ่นการผลิตมีขนาดใหญ่ เพื่อลดต้นทุนการผลิตต่อหน่วยให้ต่ำลงโดยเฉพาะในส่วนของต้นทุนทางอ้อม

ระบบการผลิตของฟอร์ดประสบความสำเร็จอย่างยิ่ง กล่าวกันว่ายุคนั้นในอเมริกาไม่มีใครที่ไม่รู้จักรถยนต์ฟอร์ดโมเดลที (Model T Ford) ซึ่งเป็นรุ่นยอดนิยมที่มีการผลิตและจำหน่ายจำนวนมาก ถึงแม้ว่ารถรุ่นนี้จะมีจำหน่ายเพียงสีเดียว คือสีดำ แต่เนื่องจากช่วงนั้นตลาดยังคงเป็นของผู้ผลิต เพราะผู้ผลิตรถยนต์มีจำนวนน้อยราย แต่ความต้องการซื้อมีจำนวนมาก ผลิตเท่าไรก็จำหน่ายได้หมด

อีกหลายปีต่อมา จากความสำเร็จของบริษัทฟอร์ด อิจิ โทโยดะ (Eiji Toyoda) และไทอิจิ โอโนะ (Taiichi Ohno) ผู้บริหารของบริษัทโตโยต้า ได้พยายามนำเอาแนวคิดของฟอร์ดไปปรับปรุงระบบการผลิตของบริษัทโตโยต้าที่ญี่ปุ่น แต่พวกเขาพบว่าสภาพของบริษัทยังไม่เหมาะกับการใช้ระบบดังกล่าว เนื่องจากขณะนั้นประเทศญี่ปุ่นอยู่ในสภาพหลังสงคราม ปัจจัยการผลิตต่างๆ และเงินทุนมีจำกัด ทำให้ไม่สามารถลงทุนสร้าง “ระบบการผลิตที่เน้นปริมาณ” ตามแบบอย่างของฟอร์ดได้ ทั้งสองจึงได้ร่วมกับทีมงานของบริษัทโตโยต้า พัฒนาระบบการผลิตของตนเองขึ้นมาจากประสบการณ์ที่พบ โดยเริ่มต้นจากการค้นหาและแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นในระดับปฏิบัติการ การนำข้อเสนอแนะการปรับปรุงงานที่ได้จากพนักงานมาทดลองปฏิบัติ และประยุกต์แนวคิดของระบบซูเปอร์มาร์เก็ตหรือระบบดึง(ระบบดึง หมายถึง ระบบที่กระบวนการถัดไป เป็นผู้ดึงชิ้นงานจากกระบวนการก่อนหน้าเมื่อมีความต้องการ จากนั้นกระบวนการก่อนหน้าจะผลิตชิ้นงานชดเชย เท่ากับปริมาณชิ้นงานที่ถูกดึงไป) มาสร้างระบบการผลิตที่เรียกว่า “ระบบการผลิตแบบโตโยต้า” (Toyota Production System) หรือที่รู้จักกันดีในชื่อของ ระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดี (Just in Time Production System: JIT) ซึ่งมีหลักการสำคัญคือ “การผลิตเฉพาะสินค้าหรือชิ้นส่วนที่จำเป็น ตามปริมาณที่มีความต้องการ และภายในเวลาที่มีความต้องการ” โดยมุ่งเน้นกำจัดความสูญเสีย (Waste/Muda) ทั้ง 7 ประการที่เกิดขึ้นในกระบวนการทำงาน ได้แก่
  1. การเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็น (Unnecessary Motion)
  2. การรอคอย (Idle Time / Delay)
  3. กระบวนการที่ขาดประสิทธิผล (Non-effective Process)
  4. การผลิตของเสียและแก้ไขงานเสีย (Defects and Reworks)
  5. การผลิตมากเกินไป (Overproduction)
  6. การเก็บวัตถุดิบคงคลังที่ไม่จำเป็น (Unnecessary Stock)
  7. การขนส่ง (Transportation)
ในปี ค.ศ. 1990 เจมส์ วอแม็ค และ แดเนียล โจนส์ ได้ร่วมกันแต่งหนังสือเล่มหนึ่งชื่อว่า The Machine that Changed the World ซึ่งเปรียบเทียบปัจจัยแห่งความสำเร็จระหว่างอุตสาหกรรมผลิตรถยนต์ในประเทศญี่ปุ่น ยุโรป และอเมริกา เพื่ออธิบายว่าบริษัทสามารถเพิ่มขีดความสามารถในการจัดการกระบวนการได้อย่างไร และเริ่มใช้คำว่า “ระบบการผลิตแบบลีน” เป็นต้นมา

ชิจิโอ ชินโง (Shigeo Shingo) ที่ปรึกษาของบริษัทโตโยต้า กล่าวว่า “ระบบการผลิตแบบโตโยต้าไม่ใช่ระบบที่มีแนวคิดขัดแย้งกับระบบการผลิตของฟอร์ด แต่เป็นระบบที่ได้รับการพัฒนาต่อเนื่องมาให้สอดประสานกับสภาพตลาดของประเทศญี่ปุ่น โดยมุ่งทำการผลิตจำนวนมาก ด้วยขนาดรุ่นการผลิตที่เล็ก และมีระดับสินค้าคงคลังต่ำ” ดังนั้นเราอาจกล่าวได้ว่า ผู้ริเริ่มแนวคิดของระบบการผลิตแบบลีนก็คือ เฮนรี ฟอร์ด แต่ผู้นำแนวคิดมาประยุกต์ใช้ให้เกิดผลลัพธ์เป็นรูปธรรมก็คือ บริษัทโตโยต้า หรืออีกนัยหนึ่งระบบการผลิตแบบโตโยต้าก็คือ การปฏิบัติที่เป็นเลิศ (Best Practice) ของระบบการผลิตแบบลีนนั่นเอง

อ่านต่อ ที่นี่

Overall Equipment Effectiveness - OEE

Overall equipment effectiveness (OEE) เป็นหน่วยวัดมาตราฐานถึงประสิทธิภาพการดำเนินการผลิตที่ใช้ไป ซึ่งเป็นรูปแบบที่แน่นอนสามารถนำไปเปรียบเทียบกันได้ในภาคอุตสาหกรรมที่แตกต่างกัน

การวัดค่า OEE โดยปกติแล้วจะนำไปใช้ในการวัดผลการปฏิบัตงาน(Key Performance Indecator, KPI)โดยสอดคล้องกับ Lean Manufacturing ที่ต้องการสร้างตัววัดความสำเร็จในการทำงาน

การคำนวณ OEE ประกอบด้วยผลคูณของ 3 Factor ดังนี้

OEE = อัตราเดินเครื่อง x ประสิทธิภาพเดินเครื่อง x อัตราคุณภาพ

อัตราเดินเครื่อง -Availability
เวลาทั้งหมด (Total Time) หมายถึง เวลาที่เรามีเครื่องจักรอยู่ในโรงงาน แต่ไม่ได้หมายความว่าเราจะต้องวางแผนการใช้เครื่องให้เท่ากับเวลาที่มีทั้ง หมด เราคงต้องมีเวลาหยุดเพื่อการบำรุงรักษาประจำวัน เวลาหยุดเพื่อการประชุมชี้แนะ เวลาหยุดเพื่อทำกิจกรรมต่างๆ ของโรงงาน เช่น กิจกรรม 5ส เวลาหยุดที่เราตั้งใจทั้งหมดนั้น เราเรียกว่า เวลาหยุดตามแผน (Planned Shutdown) ดังนั้นเวลาที่เราต้องการให้เครื่องจักรใช้งานได้ตลอดจึงไม่ใช้เวลาทั้งหมด

เวลารับภาระงาน (Loading Time) หมายถึง เวลาที่มีการวางแผนไว้ว่าต้องใช้ในการผลิต โดยนำเวลาทั้งหมดมาหักออกด้วยเวลาหยุดตามแผน และเวลารับภาระนี่เองที่เราต้องการให้เดินได้ตลอดเวลา

ประสิทธิภาพเดินเครื่อง -Performance Efficiency
เวลาเดินเครื่องจะไม่เท่ากับเวลารับภาระงาน หากเกิดความสูญเสียที่ทำให้เครื่องหยุดทำงาน แต่ความสูญเสียที่มีโอกาสเกิดขึ้นยังไม่หมดเพียงแค่นั้น ยังมีความสูญเสียที่ทำให้เครื่องเสียกำลัง ซึ่งทำให้เวลาเดินเครื่องที่น้อยอยู่แล้วเหลือน้อยลงไปอีก เรียกว่า เวลาเดินเครื่องสุทธิ

ประสิทธิภาพการเดินเครื่องบางครั้งไม่สามารถคำนวณได้โดยตรง เนื่องจากมีความสูญเสียที่ไม่สามารถจับเวลาได้ แต่ทำให้เครื่องเสียกำลัง เช่น ไฟตก เครื่องเดินไม่เรียบ เครื่องสะดุดหรือหยุดเล็กน้อย เป็นต้น เวลามาตรฐานในการทำงานต่อชิ้นสามารถช่วยเราแก้ปัญหาดังกล่าวได้ เพราะถ้าเรามีเวลามาตรฐาน เราก็จะทราบว่าตามเวลาเดินเครื่องเราควรผลิตงานได้กี่ชิ้น และในความเป็นจริงเราผลิตงานได้กี่ชิ้น

อัตราคุณภาพ -Quality Rate
เวลาเดินเครื่องสุทธิบางครั้งก็ไม่ได้เกิดมูลค่าทั้งหมด (หมายถึง ผลิตของดีมีคุณภาพ) เพราะเสียเวลาส่วนหนึ่งไปกับการผลิตของเสียหรือเรียกว่า เวลาสูญเสียจากการผลิตของเสีย

อัตราคุณภาพบางครั้งก็ไม่สามารถหาได้โดยการใช้สมการดังกล่าว เนื่องจากความยากลำบากในการจับเวลาที่ต้องสูญเสียไปกับการผลิตงานเสีย แต่เราสามารถดูความสูญเสียที่ออกมาในรูปของชิ้นงานที่เสียและชิ้นงานที่ต้อง นำกลับไปแก้ไข

อ่านต่อ ที่นี่ | ที่นี่ | ที่นี่

Kaizen - 改善

Kaizen เป็นภาษาญี่ปุ่น เขียนว่า 改善 แปลว่า "improvement" หรือการพัฒนา ถือเป็นหลักปรัชญาหรือการปฏิบัติเพื่อการพัฒนาอย่างต่อในการกิจกรรมการผลิต, ธุรกิจ หรือแม้แต่ในเรื่องของการใช้ชีวิต ขึ้นอยู่กับการตีความและการนำไปใช้ เมื่อใช้ในทางธุรกิจและประยุกต์ใช้ในที่ทำงาน ไคเซ็นจะอ้างไปถึงกิจกรรมที่พัฒนาอย่างต่อเนื่องในทุก ๆ หน้าที่ของธุรกิจ, จากการผลิตไปสู่การจัดการและจากการจัดการไปสู่การผลิตจนถึงคนงานด้วยการพัฒนาอย่างมีมาตราฐานและกระบวนการ หลักการของไคเซ็นคือต้องการลดความสูญเสียเช่นเดียวกับ "Lean manufacturing" ไคเซ็นถูกใช้ครั้งแรกในหลาย ๆ ธุรกิจที่ญี่ปุ่นในระหว่างการกอบกู้บ้านเมืองหลักสงครามโลกครั้งที่สองและขยายออกไปไกลทั่วโลกในขณะนี้

บทนำ
คำว่า "kaizen" ในภาษาญี่ปุ่นหมายถึง "การพัฒนา" ก่อนหน้านี้ไม่มีคำว่า "continuous" หรือ หลักปรัชญาญี่ปุ่น(Japanese philosophy) แต่ประการใด คำนี้จะอ้างถึงการพัฒนาใด ๆ ไม่ว่าจะเป็นครั้งเดียวหรืออย่างต่อเนื่อง ใหญ่หรือเล็ก ดังที่ภาษาอังกฤษมีอยู่ว่า "improvment" อย่างไรก็ตาม เพื่อให้ปฏิบัติไปในทิศทางเดียวกันในญี่ปุ่นไม่ว่าจะเป็นการพัฒนาทางอุตสาหกรรมหรือธุรกิจก็ให้ใช้คำเดียวกันว่า "kaizen"(โดยไม่ต้องระบุคำภาษาญี่ปุ่นที่มีความหมายว่า "การพัฒนาอย่าต่อเนื่อง" หรือ ปรัชญาเพื่อการพัฒนา) โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกรณีของ "oft-emulated practices spearheaded by Toyota" คำว่าไคเซ็นในภาษาอังกฤษนำไปประยุกต์ใช้สำหรับวัดผลการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง หรือแม้แต่นำความหมาย "ปรัชญาคนญี่ปุ่น" มาใช้

ไคเซ็นเป็นกิจกรรมประจำวัน วัตถุประสงค์ของอะไรก็ตามที่ต้องการก้าวไปข้างหน้าและค่อย ๆ พัฒนาผลผลิตอย่างง่าย ๆ ซึ่งรวมไปถึงกระบวนการที่ต้องการความถูกต้องในการทำงานไม่ว่าจะเป็นเรื่องของคน หรือการลดการทำงานที่มากจนเกินไป(muri) และสอนให้คนรู้ว่าควรจะทดลองเกี่ยวกับงานของเขาอย่างไรให้ถูกหลักการทางวิทยาศาสตร์ และจุดของเรียนรู้เป็นอย่างไร อีกทั้งยังรวมไปถึงการลดการสูญเสียในกระบวนการทางธุรกิจ ปรัชญานี้สามารถกำหนด

คนในทุกระดับขององค์กรสามารถใช้หลักการของไคเซ็นไปปฏิบัติได้ ตั้งแต่ CEO จนไปถึงผู้ถือหุ้นก็ยังใช้ได้ รูปแบบของไคเซ็นจะเป็นแบบส่วนตัว, ระบบข้อเสนอแนะ, กลุ่มเล็ก ๆ หรือใหญ่ สำหรับบริษัท Toyota จะเป็นการนำไปใช้ในพื้นที่การทำงานในแต่ละส่วนเพื่อการพัฒนางานในพื้นที่นั้น ๆ โดยการแนะนำและติดตามการหัวหน้างานอยู่เสมอ

ขณะที่ไคเซ็น(ที่โตโยต้า) มีการพัฒนาเล็ก ๆ อยู่เสมอ วัฒนะธรรมของการพัฒนาเล็ก ๆ นั้นก็ประสานกันอย่างต่อเนื่องและมีมาตราฐานที่ให้ผลลัพธ์ที่มากมายให้กับองค์กร ปรัชญานี้แตกต่างจากคำว่า "command-and-control" ที่เกิดขึ้นประมาณกลางศตวรรษที่ 20 การวางแผนในระดับใหญ่และตารางโครงการที่โอ่อ่าถูกแทนที่ด้วยการทำงานด้วยกลุ่มเล็ก ๆ ซึ่งสามารถปรับเปลี่ยนให้เกิดการพัฒนาใหม่ ๆ ขึ้นมาได้

วัฏจักรของกิจกรรมไคเซ็นสามารถกำหนดได้ดังนี้

  • มาตราฐานการดำเนินงาน
  • การวัดมาตราฐานการดำเนินงาน(หา cycle time และปริมาณของคงคลังในกระบวนการ)
  • ประเมินการวัดเทียบกับความต้องการ
  • ทำสิ่งใหม่ให้ได้ผลตามต้องการและเพิ่มผลผลิต
  • สร้างมาตราฐานใหม่
  • ทำอย่างต่อเนื่องอย่างเป็นวัฏจักร
สิ่งนี้เป็นที่รู้จักกันดีว่า Shewhart cycle, Deming cycle หรือ PDCA นั่นเอง

รากฐาน 5 ส่วนหลัก ๆ ของไคเซ็น คือ
  • การทำงานเป็นทีม - Team work
  • ระเบียบวินัยส่วนบุคคล - Personal Discipline
  • คติในการพัฒนา - Improved morale
  • วัฏจักรคุณภาพ - Quality circles
  • ข้อเสนอแนะเพื่อการพัฒนา - Suggestions for improvement
นอกจากนี้ยังมีอีก 3 สิ่งสำคัญที่จำเป็น
  • การลดความสูญเสีย - Elimination of waste(muda) และการรวมตัวกันอย่างมีประสิทธิภาพ
  • The Kaizen five หรือ 5ส เพื่อความเป็นระเบียบเรียบร้อยประกอบไปด้วย
    • Seiri - tidiness - สะสาง
    • Seiton - orderliness - สะดวก
    • Seiso - cleanliness - สะอาด
    • Seiketsu - standardized clean-up - สุขลักษณะ
    • Shitsuke - discipline - สร้างนิสัย
  • มาตราฐาน - Standardization

Material Requirements Planning - MRP

MRP ย่อมาจาก Material Requirements Planning แปลเป็นไทยว่า การวางแผนความต้องการวัสดุ เป็นซอฟแวร์เพื่อการวางแผนการผลิตและควบคุมคงคลัง เพื่อให้บรรลุจุดประสงค์ 3 ประการ คือ

  • ให้แน่ใจว่าวัสดุและผลิตภัณฑ์มีเพียงพอสำหรับการผลิตและส่งมอบให้แก่ลูกค้า
  • เพื่อรักษาคงคลังให้อยู่ในระดับต่ำสุดเท่าที่จะทำได้
  • เพื่อใช้วางแผนกิจกรรมต่าง ๆ ในโรงงาน, ทำตารางการส่งมอบและจัดซื้อ
ขอบเขตของ MRP ในการผลิต
องค์กรการผลิตต้องเผชิญปัญหาเดิม ๆ อยู่ทุกวัน และลูกค้านั้นยังต้องการผลิตภัณฑ์เร็วที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ นั่นหมายถึง ระดับของการวางแผนการผลิตต้องเป็นระบบมากขึ้น

บริษัทจำเป็นต้องควบคุมชนิดและปริมาณของวัสดุที่ต้องจัดซื้อเพื่อให้สามารถรองรับต่อความต้องการของลูกค้าได้ในอนาคตด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด แน่นอนว่าการตัดสินใจที่ไม่ดีพอก็จะทำให้บริษัทสูญเสียรายได้ดังตัวอย่างเล็ก ๆ น้อย ๆ ข้างล่างนี้
  • ถ้าบริษัทจัดซื้อในปริมาณที่ไม่เพียงพอสำหรับการผลิต หรือซื้อผิดประเภท ก็อาจจะไม่สามารถผลิตได้ทันเวลาที่ลูกค้าต้องการ
  • ถ้าบริษัทซื้อปริมาณมากเกินไป เงินก็จะจมอยู่กับคงคลัง และอาจจะไม่ได้ถูกใช้งานอีกต่อไป อย่างไรก็ตาม การซื้อบางอย่างอาจจะไม่สามารถซื้อในปริมาณที่น้อยที่สุดที่เราต้องการได้ ดังนั้น การซื้อเกินกว่าการใช้งานจริงก็อาจจะจำเป็น
  • การผลิตงานที่ผิดจากคำสั่งซื้อก็เป็นอีกสาเหตุหนึ่งที่ทำให้พลาดการส่งมอบให้กับลูกค้าได้เช่นกัน

MRP คือ เครื่องมืออย่างหนึ่งที่จะช่วยจัดการกับปัญหาเหล่านี้ มันสามารถตอบคำถามให้แก่เราดังนี้

  • อะไรคือความต้องการ - What items are required?
  • ปริมาณเท่าไรที่ต้องการ - How many are required?
  • เมื่อไรที่ต้องการ - When are they required?

MRP สามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้ทั้ง suppliers ภายนอกบริษัทและโรงงานรับจ้างผลิตหรือการผลิตภายในบริษัทเองที่มีความซับซ้อนของกระบวนการ

ข้อมูลที่จำเป็นต้องพิจาราณาจะประกอบไปด้วย :
  • รายการสุดท้าย(หรือรายการ)ที่สร้างขึ้นมา บางครั้งเรียกว่า Independent Demand หรือระดับ "0" ที่อยู่บน BOM(Bill of materials)
  • ปริมาณเท่าไรที่ต้องการ ณ เวลานั้น
  • เมื่อไรที่ปริมาณที่ผลิตออกมาจะเพียงพอกับความต้องการ
  • ช่วงอายุของวัสดุที่อยู่ในคงคลัง
  • การบันทึกสถานะของคงคลัง คือ มีอยู่จริงเท่าไร และกำลังสั่งซื้ออีกเท่าไรและจะได้เมื่อไร
  • Bills of materials รายละเอียดของวัสดุอุปกรณ์และ sub-assemblies ที่ต้องใช้ในการผลิต
  • ข้อมูลการวางแผน ประกอบไปด้วยตำแหน่งและทิศทางในการผลิตจนได้ผลิตภัณฑ์ที่ต้องการ ซึ่งจะรวมไปถึงเรื่องของเส้นทางการผลิต แรงงานและมาตราฐานของเครื่องจักร คุณภาพและมาตราฐานการทดสอบผลิตภัณฑ์ การวางแผนในระบบดึงและผลัก ขนาดของ Lot (เช่น Fixed Lot Size, Lot-For-Lot, Economic Order Quantity), เปอร์เซ็นต์ของเสียและแหล่งวัตถุดิบอื่น ๆ
ผลลัพธ์ (Outputs)
มีสองผลลัพธ์และหลากหลายข้อความหรือรายงานที่แจกจ่ายออกมาจากระบบ
  • ผลลัพธ์ที่หนึ่ง คือ "ตารางการผลิตที่แนะนำ" ซึ่งจะบอกรายละเอียดของความต้องการต่ำสุดและวันที่สิ้นสุดการผลิตในแต่ละขั้นตอน และวัสดุที่ต้องใช้เพื่อให้เพียงพอกับคำสั่งจากตารางการผลิตหลัก(Master Production Schedule, MPS)
  • ผลลัพธ์ที่สอง คือ "ตารางการจัดซื้อที่แนะนำ" ซึ่งจะบอกรายละเอียดทั้งวันที่ที่จะได้รับของที่ได้จัดซื้อไปแล้ว และวันที่ควรจะจัดซื้อเพื่อให้เหมะสมกับตารางการผลิต

ข้อความและรายงาน:

  • คำสั่งซื้อ คือ คำสั่งที่ส่งไปยัง supplier เพื่อให้จัดเตรียมวัสดุอุปกรณ์
  • การแจ้งการเปลี่ยนแปลงตารางการผลิต คือ การยกเลิก, การเพิ่ม, การเลื่อนเวลา หรือย่นเวลาคำสั่งซื้อที่มีอยู่

ผลลัพธ์ที่แนะนำเนื่องจากความหลากหลายของเงื่อนไขในบริษัท ด้วยเหตุนี้ผลลัพธ์ที่แนะนำควรจะถูกตรวจสอบด้วยคนที่ผ่านการอบรมเพื่อให้เกิดประสิทธิผลสูงสุดองค์กร เนื่องจากเงื่อนไขที่เกิดขึ้นในบางกรณีไม่สามารถใช้ซอฟแวร์ในการคำนวณแล้วให้ผลที่สมบูรณ์อย่างเบ็ดเสร็จ

ปัญหาของระบบ MRP
ปัญหาหลัก ๆ ของระบบ MRP ก็คือ การรวบรวมข้อมูลที่มีอยู่ทั้งหมด ถ้ามีข้อผิดพลาดใด ๆ ของข้อมูลที่มีอยู่นั่นหมายถึง Bill of meterials(BOM), Master Production Schedule(MPS) ก็จะให้ผลที่ไม่ถูกต้องไปด้วย หรือที่ภาษาอังกฤษย่อว่า GIGO(Garbage in, garbage out) โดยส่วนใหญ่แล้วการรวบรวมข้อมูลให้ได้อย่างน้อย 99% ก็ถือว่าเพียงพอสำหรับการทำงานที่ดีของระบบ

ปัญหาหลักอีกปัญหาหนึ่งของระบบ MRP ก็คือ ความต้องการที่ผู้ใช้ระบุแบบเฉพาะเจาะจงในเรื่องของระยะเวลาในการผลิตชิ้นส่วน หรือแม้แต่การระบุว่าการผลิตจะใช้เวลาเท่าเดิมตลอดเวลาโดยไม่คำนึงถึงปริมาณที่จะผลิตหรือชนิดของผลิตภัณฑ์

การผลิตอาจจะมีอยู่หลาย ๆ เมืองหรือหลายประเทศด้วยกัน แต่ไม่ใช่เรื่องดีสำหรับระบบ MRP ที่จะบอกว่าเราไม่จำเป็นต้องต้องสั่งซื้อวัสดุเนื่องจากเรายังมีอยู่จากโรงงานอื่นที่อยู่ห่างไกลหลายพันกิโลเมตร เพราะฉะนั้นระบบ ERP(Enterprise resource planning) จำเป็นต้องถูกนำมาใช้เฉพาะโรงงานนั้น ๆ ไม่ควรจะครอบคลุมทั้งหมดทุกโรงงาน

สิ่งนี้ก็คงหมายถึงว่าระบบอื่น ๆ ที่มีอยู่จำเป็นต้องทำงานอย่างถูกต้องก่อนที่จะใช้งานระบบ MRP

การผลิตอาจจะกำลังผลิตบางชิ้นงาน และอาจจะมีการเปลี่ยนแปลงชิ้นงานนั้นบางส่วนเป็นรุ่นใหม่ เพราะฉะนั้นระบบจะต้องทำการรองรับในทั้งสองรุ่นพร้อม ๆ กัน ระบบ ERP จำเป็นต้องมีการสร้างระหัสของชิ้นส่วนเพื่อให้ MRP สามารถคำนวณได้อย่างถูกต้องทั้งสองรุ่นด้วยเช่นกัน

ข้อเสียเปรียบหลักอื่น ๆ ของระบบ MRP ก็คือ ไม่ได้ใช้ในส่วนของกำลังการผลิตในการคำนวณ ซึ่งหมายความว่ามันจะให้ผลลัพธ์ที่ไม่น่าเป็นไปได้ที่เนื่องจากยังขาดในเรื่องของการจัดการด้านกำลังคน หรือ เครื่องจักร หรือ Supplier อย่างไรก็ตาม สิ่งเหล่านี้ได้ถูกนำไปแก้ไขด้วยระบบ MRP II

โดยทั่ว ๆ ไป MRP II จะอ้างถึงระบบทางด้านการเงินด้วย ระบบ MRP II สามารถวางแผนกำลังการผลิตอย่างมีขอบเขตหรือไม่มีก็ได้ แต่ถ้าจะพิจารณาระบบ MRP II อย่างถูกต้องต้องรวมทางด้านการเงินเข้าไปด้วย

หลักการของ MRP II(หรือ MRP2) การแปรผันของข้อมูลการพยากรณ์จะถูกนำไปคิดด้วยโดยรวมเข้ากับตารางการผลิตหลัก(Master Production Schedule, MPS) อีกประการหนึ่งของระบบ MRP2 ที่จะต้องมีจะต้องรวมไปถึงระบบของการจัดซื้อ, การตลาด และการเงิน(รวมทุก ๆ หน้าที่ที่มีอยู่ในบริษัท) ERP ก็จะเป็นขั้นตอนถัดไป